解困人才斷層——后備人才的成長積分制

發(fā)布者:瀏覽次數(shù):

導(dǎo)語

人力資源部對上應(yīng)做到隨時回答領(lǐng)導(dǎo)“哪些人可以為企業(yè)所用？”對下承擔著引導(dǎo)并回答員工“我可以向哪里發(fā)展以及為此我應(yīng)付出什么努力？”而多數(shù)人力資源管理者糾結(jié)于兩個問題之間，既不能為企業(yè)用人獻計獻策，又影響了員工發(fā)展的積極性。

人才資源斷層現(xiàn)象屢見不鮮，特別是核心、關(guān)鍵崗位缺乏繼任者，已嚴重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。要解決這一問題，關(guān)鍵之一在于后備人才隊伍建設(shè)的有效落實。　　　

通用電氣（中國）董事長曾坦言：“韋爾奇的接班人肯定是從內(nèi)部產(chǎn)生的，因為外部人員根本不了解通用電氣的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)……”，后來的事實也證明了這一點。

因此，企業(yè)應(yīng)針對核心、關(guān)鍵崗位建立一支分類儲備、梯次有序的后備人才隊伍。
選拔標準量化——匹配和勝任雙導(dǎo)向

實踐中企業(yè)多以任職資格作為選拔標準，但任職資格作為人崗匹配的“門檻條件”，僅體現(xiàn)正常發(fā)揮崗位勞動價值的基本要求，無法滿足當下企業(yè)對高水平人才的迫切需求。

在強化高績效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，綜合考慮員工顯性的和隱性的素質(zhì)特征，提出崗位任職資格與勝任特征體系。
 

選拔標準體系

?崗位應(yīng)備，包括學(xué)歷、專業(yè)、職稱、職業(yè)資格和工作經(jīng)驗等。這是進入崗位后備人才庫最基本的“門檻條件”。

?崗位應(yīng)知，包括專業(yè)基礎(chǔ)知識、專業(yè)核心知識和外圍拓展知識三類：

? 專業(yè)基礎(chǔ)知識是崗位所屬專業(yè)共性的、基礎(chǔ)的知識，要求員工至少“熟悉”或“掌握”，如財務(wù)管理崗和人力資源崗?fù)瑢俟芾眍悕徫唬温毴藛T均應(yīng)具備管理學(xué)知識；

? 專業(yè)核心知識是履行崗位職責必須具備、確保職責履行偏個性化的知識要求，要求員工掌握或精通，如人力資源崗位需要具備人力資源管理知識、薪酬與績效管理知識等；

? 外圍拓展知識指為了更好地發(fā)揮崗位價值而附加的行業(yè)相關(guān)的、外延的知識模塊，要求員工至少了解，如同為人力資源崗，在銀行最好具備銀行信貸和財會業(yè)務(wù)知識，而在發(fā)電企業(yè)應(yīng)具備電力生產(chǎn)相關(guān)知識。

?崗位應(yīng)會，包括：

? 基于崗位職責的、不可或缺的、能行為化的專業(yè)素質(zhì)能力要求，強調(diào)顯性化、行為化，確保能力實化于行，如銷售人員應(yīng)具備良好的語言表達能力，具體體現(xiàn)在在產(chǎn)品的銷售過程中員工能夠準確、達意地向客戶表述產(chǎn)品性能；

? 必須掌握的操作實務(wù)，強調(diào)典型、有代表性，如某車輛研發(fā)制造企業(yè)要求焊裝車間鈑金工必須熟練操作鈑金凹凸和變形的修復(fù)及破裂修補。

?工作實例，指必須具備的業(yè)績或成果要求，尤其針對高級或?qū)＜壹墠徫焕^任者。如某企業(yè)要求系統(tǒng)研發(fā)首席工程師必須主持過省部級工程或科研課題的立項、論證和報告。

?績效要求，是員工在現(xiàn)任崗位上長期績效水平的綜合體現(xiàn)，可在一定程度上反映和預(yù)測員工對擬發(fā)展崗位的工作適應(yīng)能力。

選拔標準制定

對于企業(yè)圈定的核心、關(guān)鍵崗位，秉持“誰明白、誰提標準”的原則，由人力資源部組織由各崗位“做事者”（即在崗員工）、“管事者”（即直接上級）及“業(yè)務(wù)專家”組成工作小組，開展系統(tǒng)、扎實的工作分析：

崗位職責梳理（做什么）?工作標準提煉（做到什么程度）?履職流程對接（怎么做）?任職資格與勝任特征體系（誰能做），據(jù)此提煉由上述五大要素及若干子要素組成的崗位后備人才選拔指標。

鑒于崗位所屬業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，如技術(shù)技能類崗位更加注重員工的崗位應(yīng)會、工作實例，而管理類員工則偏重于崗位應(yīng)知，為引導(dǎo)崗位的潛在后備人群抓關(guān)鍵、明方向，需要科學(xué)體現(xiàn)這種側(cè)重關(guān)系。通過組織工作小組成員運用兩兩比較法，即可確定各項選拔指標的權(quán)重關(guān)系（即標準積分）。

成長積分制

要把千頭萬緒的人才選拔轉(zhuǎn)化為可量化的發(fā)展積分指標，設(shè)計簡約易操作的后備人才選拔量化管理機制——成長積分制（如圖），使人才選拔工作制度化、規(guī)范化。

?構(gòu)建核心崗位成長積分卡

成長積分卡是后備人才選拔的量化、顯性化呈現(xiàn)方式，具體包括成長積分指標、培養(yǎng)途徑、認定機構(gòu)、認定方式、認定標準和積分要求等。它為員工職業(yè)發(fā)展、企業(yè)選拔后備人才指明方向的同時，也為企業(yè)培訓(xùn)體系構(gòu)建夯實基礎(chǔ)。

?確定發(fā)展目標崗位

員工通過開展自我認知與分析，經(jīng)與職業(yè)導(dǎo)師充分溝通，針對自身特點、工作現(xiàn)狀，結(jié)合組織需求等，明確個人適合的職業(yè)發(fā)展序列，鎖定可發(fā)展的近中期目標崗位。職業(yè)導(dǎo)師引導(dǎo)員工研讀目標崗位的成長積分要求，使員工明確自身條件與目標崗位要求的差距，以及為彌補該差距所需學(xué)習的理論與實務(wù)知識、需積累的工作經(jīng)驗、需具備的實操技能等，協(xié)助員工制定《員工成長發(fā)展計劃書》。

?開展積分學(xué)修

員工申報目標崗位后，企業(yè)方應(yīng)鼓勵員工對照目標崗位成長積分卡，開展積分學(xué)修。主要可采取以下幾種方式：

? 自學(xué)，即員工根據(jù)積分指標制定的專業(yè)參考教材或規(guī)章制度，自行開展學(xué)習與自我提升；

? 職業(yè)導(dǎo)師“雙向結(jié)對”培訓(xùn)，導(dǎo)師不定期與員工溝通交流，為員工提供學(xué)習資源、傳授工作經(jīng)驗，同時營造企業(yè)內(nèi)部尊師重知的學(xué)習型組織氛圍；

? 統(tǒng)一培訓(xùn)，通過選拔企業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)模塊骨干員工作為內(nèi)部講師，充分利用內(nèi)部資源開展內(nèi)部培訓(xùn)，或聘請外部專家開展理論或業(yè)務(wù)拔高培訓(xùn)，為員工發(fā)展搭建平臺。

?組織積分評定

企業(yè)應(yīng)定期組織開展積分項目認定工作。具體可采取已有證明材料認定與考核認定兩種形式。員工考取證書或參加培訓(xùn)結(jié)業(yè)考試等，企業(yè)可收取其相關(guān)證明材料進行積分認定；對于理論知識類、實踐操作類等需經(jīng)考核認證的，可采取現(xiàn)場實操、現(xiàn)場考問講解和面試答辯等方式，組織專家人員成立評價小組進行評定。

?建立員工成長檔案

企業(yè)應(yīng)為員工建立成長檔案，全面記錄員工成長發(fā)展過程，定期跟蹤其業(yè)績與能力發(fā)展軌跡。達到目標崗位積分整體要求的員工，即可自動進入崗位后備人才庫。當出現(xiàn)崗位空缺或進行公開競聘時，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮在庫員工。但若連續(xù)多個認定周期仍未達到目標崗位積分要求的員工，企業(yè)需幫助其分析并糾正發(fā)展過程中的偏差，如是否應(yīng)該調(diào)整發(fā)展目標或積分項目。

?打造員工成長信息化平臺

借助信息化技術(shù)，企業(yè)可建立員工成長管理系統(tǒng)。通過網(wǎng)絡(luò)或手機辦公平臺，隨時、便捷地查閱企業(yè)后備人才需求現(xiàn)狀、目標崗位成長積分要求、個人成長積分檔案、個人距離目標崗位的差距、培訓(xùn)需求提報等信息，提高人才隊伍管理效率，為員工發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐。

?制度化公開競聘

每兩年組織開展崗位競聘，為在現(xiàn)任崗位考核合格并且修滿目標崗位積分要求的員工提供更多職業(yè)發(fā)展機會，也為企業(yè)選拔高水平崗位勝任者提供機制支撐。

(來源：企業(yè)管理雜志 余順坤 楊文茵）