國企改革丨兵裝集團：軍工央企改革"三板斧"

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   “老軍工”改革發展勢頭猛   

在中國兵器裝備集團公司，聽故事讓人為之贊嘆。看數據，也讓人眼前一亮。2015年，兵裝集團利潤總額達282.44億元，同比增長66.53%；上繳稅金368.8億元，同比增長25%；2016世界企業500強，兵裝集團列第102位，比上次躍升了67位……

從最初的國家機關轉身成為央企，又從軍工行業中發展最困難的一員，逐步趕超躋身前列。兵裝集團實現發展持續向好，動力從何而來？

“我們把握兩個關鍵點，堅持深化改革，堅持創新驅動。”兵裝集團董事會秘書王進文介紹，兵裝集團建立了瞬態沖擊技術國防重點實驗室、混合動力汽車國家級重點實驗室、汽車振動噪音及碰撞安全國家工程實驗室等11個國家級、23個省級企業技術中心的強大隊伍，突破近150項關鍵技術和前沿技術，推出60多個系列重點新產品，新產品貢獻率超過50%。

深化軍民融合，推動軍工改革發展被列在了集團改革的首位。兵裝集團所屬的建設工業公司就是個典型的例子。通過與另一家同類企業合并重組，與重慶市、國防科大、優秀民企多方位合作開發民品，建設工業公司從產品單一、虧損嚴重，成功扭虧為盈，形成了自己的產品體系。改革前，該公司虧損嚴重，負債率達到126%。今年上半年，建設工業公司營業收入同比增長58.24%，利潤增長49.42%。“堅持軍工改革、混合所有制和軍民融合三個改革舉措，清理了歷史負擔，我們走上了良性發展軌道。”建設工業公司總經理車連夫說。

優化資源配置甩掉了歷史包袱，深化三項制度改革激發了內生動力。對于低效無效產能和過剩產能，兵裝集團穩妥推進加快清理退出。2015年，剝離企業社會職能和解決歷史遺留問題取得了新進展，預計2017年基本解決。此外，兵裝集團深化人事改革，實現干部“能上能下”、員工“能進能出”、收入“能增能減”。

“我們將以更大力度推動全面深化改革，著力創新驅動發展，著力提質增效升級，不斷將改革激發的活力轉化為領先發展的新動能。”王進文說。

     軍工央企改革“三板斧”   

成立7個由集團公司黨組成員擔任組長的專項改革小組，就軍工、現代企業制度、發展混合所有制經濟、國有資本投資運營、三項制度、紀檢監察、企業辦社會和歷史遺留問題等7個重點領域的改革作系統安排。

17年前，組建之初的中國兵器裝備集團公司由于軍品科研實力弱、科研生產不配套、三線調遷企業多、資產質量差、虧損額高等先天因素，企業發展前景一度不被看好。

17年后，兵器裝備集團呈現出的則是另一種企業面貌：國防科技工業市場化程度最高、軍民結合最好、經濟實力最強、上繳稅金最多、民品規模最大的軍工集團。2015年，中國兵裝實現營收4343億元，同比增長2.31%，利潤總額282億元，同比增長66.45%。
從一家傳統軍工企業向現代化國企轉型的探索過程中，不斷通過改革激發和釋放企業活力，成為兵器裝備集團變革發展的一道縮影。然而，改革沒有完成時。在經歷一個時期的改革探索之后，積累頗豐的兵器裝備集團整裝待發。

“1+N”體系支撐企業變革

黨的十八屆三中全會以來，以《關于深化國有企業改革的指導意見》作為“設計圖”，十余個文件作為“施工圖”的“1+N”政策體系，已基本形成。而這恰恰構成了一個時期以來，兵器裝備集團變革發展的主旋律。圍繞國企改革的“1+N”體系，遍地開花的企業面貌正在形成。

在頂層設計中，強化組織領導。兵器裝備集團把成立集團公司全面深化改革領導小組作為第一要務，在制定年度重點工作任務時，將改革任務進行細化分解。明確責任單位和完成期限，并在每季度的經濟運行分析會上進行檢查、分析和安排，確保各項工作有效落實。

在總體布局的基礎上，成立7個由集團公司黨組成員擔任組長的專項改革小組，就軍工、現代企業制度、發展混合所有制經濟、國有資本投資運營、三項制度、紀檢監察、企業辦社會和歷史遺留問題等7個重點領域的改革作系統安排，尤其增強企業在軍工改革的謀劃推進。

改革中，為了充分堅持黨的領導加強黨的建設，兵器裝備集團強化“兩個責任”落實，形成責任分解、檢查監督、倒查追究的完整鏈條。加強干部監督管理，強化對企業領導人員履職行為的監督，對重點關注的企業、問題、班子及領導人員實施清單管理。

國有資本向主業聚焦

作為我國軍民結合特大型軍工集團之一，兵器裝備集團承擔著不可推卸的“保軍報國、強企富民”使命。如何彰顯企業軍工本色，聚焦核心主業成為企業安身立命的根本。

對此，兵器裝備集團堅決做強做優做大軍品、汽車產業，重點發展輸變電、裝備制造、光電信息、金融服務四大產業，構建起了“2+4”的先進軍工和現代產業體系。

在推進先進軍工體系建設中，通過不斷做加減法，完成軍工板塊變革。其中，兵器裝備集團合并重組兩家槍械制造企業，推進西南大彈基地和壓制火炮資源整合。瘦身健體，加快清理退出低效無效資產和過剩產能。天威集團破產重整，對輸變電產業和新能源產業實施分業管控，目前已取得實質性進展。推動摩托車產業輕裝減負、解危脫困，不斷加大重組力度，盤活存量資源。通過深化與福特公司戰略合作，完成對重點虧損企業哈飛汽車的重組。

為了激發創新活力，實現“好鋼用在刀刃上”，企業建立軍品研發基金先期投入機制，每年提取固定比例的軍品銷售收入用于先期開發研究，支撐重大項目的先期開發，增強了軍品發展后勁。

經過一系列的提質增效措施，兵器裝備集團2016年1~5月,實現營業收入1861億元，同比增長7.38%；利潤總額143億元，同比增長8.94%。

以市場導向為企業“松綁”

當前，兵器裝備集團依然面臨整體創新能力不強、激勵約束機制不夠完善、高端領軍人才缺乏等突出問題。兵器裝備集團董事長、黨組書記唐登杰在2016年工作會議上表示：“必須認清形勢、趨利避害……堅持改革是最大紅利……走出一條質量更高、效益更好、結構更優、核心競爭力更強的發展新路。”

如何通過改革為企業“松綁”，堅持市場化的導向成為發展的題中應有之義。作為首家規范董事會建設試點的軍工集團，兵器裝備集團著力轉換經營管理機制，不斷提升管理的價值創造作用。
持續推進集團公司董事會規范運轉，大力推進子公司董事會建設。截至目前，89%的直管企業建立了董事會工作制度，規范運作水平持續提升。

在干部人才選用方面，兵器裝備集團進一步深化三項制度改革。在干部“能上能下”方面，取消初聘年齡限制，破除學歷職稱門檻，暢通到齡退休、最高任職年齡退出、問責處理、調整不適宜擔任現職領導人員、健康原因調整和違紀違法免職等6種退出渠道。在員工“能進能出”方面，分類指導企業嚴把進口、暢通出口，合理控制用工總量。

對于薪酬激勵，唐登杰曾表示：“國企改革中，調動高管和員工的積極性很重要。這不單單是漲薪的問題，更應該有科學的機制進行約束。”因此，兵器裝備集團在收入“能增能減”方面，構建按凈資產收益率與行業對標、自身改善等綜合確定績效等級的機制，深化人工成本預算管理，實現績效與薪酬聯動。2013—2015年，黨組管理的領導人員退出30人；依法解除勞動合同1.5萬余人，全員勞動生產率年均增長29.8%；職工年人均工資最大增幅20%，最大降幅10.6%。

此外，兵器裝備集團充分發揮考核的牽引作用，將所屬工業企業分為保軍企業、盈利民品企業和虧損民品企業三類，制定實施各有側重的管理和考核評價辦法，激發了各類企業的活力動力。

(來源：國資小新）